Развитие руководителей и персонала внутреннего аудита

В данной статье мы расскажем о ценных рекомендациях по построению службы внутреннего аудита, которые мы получили, исходя из международной практики внутреннего аудита, изложенной в книге «Внутренний аудит по Сойеру», изд.7.

В данной статье даны ответы на вопросы:

1. Какие типичные элементы процесса управления эффективностью деятельности внутреннего аудита?
2. Какие модели компетенций внутреннего аудита?
3. Какие ключевые компоненты программы профессионального развития внутренних аудиторов?
4. Какие ключевые навыки, которые хотят видеть руководители внутреннего аудита?

Пятая глава книги «Внутренний аудит по Сойеру» начинается с вопроса, который задает финансовый директор (ФД) генеральному директору (ГД): «Что будет, если мы вложим средства в развитие наших сотрудников, а они уйдут от нас?»

ГД отвечает: «А что будет, если мы этого не сделаем, а они останутся?».

Действительно, почему организация должна тратить время и средства на развитие пользующихся спросом навыков сотрудника, который затем может перейти на другую работу?

Если организация будет иметь более образованных сотрудников то, вероятно, будет иметь более высокую репутацию и культуру.

Люди — не роботы, они преуспевают, когда их ценят, и когда происходит их личностный рост. Сотрудник, организация которого культивирует эти качества, с большей вероятностью останется в организации и сможет реализовать свой потенциал.

Наша аудиторская компания поддерживает эти принципы построения взаимоотношений с персоналом, поэтому мы с большим интересом изучаем международный опыт мировых лидеров профессии внутренних аудиторов, изложенный к книге «Внутренний аудит по Сойеру».

Итак, начнем изучать ответы на поставленные вопросы.

Вопрос 1. Какие типичные элементы процесса управления эффективностью деятельности внутреннего аудита?

Люди, которые продуманно развивают свою карьеру, лучше вооружены для выполнения своей роли, которая позволяет им иметь место за столом вместе с менеджментом и получать признание за свой талант.

Типичный процесс управления эффективностью деятельностью включает в себя четыре отдельных элемента:

1. Постановка целей;
2. Оценка работы;
3. Профессиональное развитие;
4. Вознаграждение.

План профессионального развития следует четко отличать от оценки работы. План оценки работы направлен на оценку текущих достижений в работе, а план повышения эффективности работы – на устранение проблем в краткосрочной перспективе, план профессионального развития служит основой для формирования компетенций с течением времени.

Из-за этих отличий планы профессионального развития и повышения эффективности работы следует реализовывать независимо друг от друга.

Руководитель команды, включающий представителей нескольких поколений, может достигнуть наибольшей эффективности путем адаптации своего подхода к стилю работы и предпочтениям каждого сотрудника. Он может подходить к развитию нового члена команды- представителя поколения Миллениума иначе, чем к развитию члена команды, который дольше входит в ее состав.

Здесь я бы хотела сделать отступление от материалов книги «Внутренний аудит по Сойеру» и рассказать о своем личном опыте работы с новым поколением.

Напомним для понимания, что Миллениалы, или Поколение Y (поколение «игрек»; другие названия: поколение Миллениума (millennials[1]), поколение «некст», «сетевое» поколение, миллениты, эхо-бумеры) — поколение людей, родившихся примерно с 1981 по 1996 год, встретивших новое тысячелетие в юном возрасте, характеризующееся прежде всего глубокой вовлечённостью в цифровые технологии.

В нашей аудиторской компании возникла необходимость взять на работу нового сотрудника — помощника аудитора. С одной стороны, мне опытному аудитору со стажем работы, хотелось начать передавать свой опыт работы молодому специалисту, а с другой стороны действительно в компании увеличились объемы работы, появилась потребность в помощнике аудитора.

В итоге, мы приняли молодого специалиста Поколения Y, началась наша совместная работа, начало работы пришлось на ноябрь 2020 года, молодому специалисту был установлен испытательный срок три месяца.

Скажу честно, что в течение этого испытательного срока у меня было желание уволить этого молодого специалиста не менее трех раз, его карьера буквально «висела на волоске» в нашей аудиторской компании, но каждый раз находилась причина отложить неприятный разговор с этим помощником аудитора.

Меня раздражала в этом помощнике аудитора невнимательность, допущенные ошибки, плохие аналитические способности, как следствие, он не видел ошибки в учете, ему не хватало элементарных знаний.

Но ситуация в наших рабочих отношениях с этим помощником аудитора изменилась, когда мы приняли решение перейти на автоматизацию аудита и приобрели специализированное программное обеспечение для автоматизации аудиторских процедур AuditXP Professional.

Ситуация изменилась ровно на оборот, теперь я опытный аудитор просила помочь мне разобрать с работой в этой программе. Авторитет и значимость нашего молодого специалиста в аудиторской компании выросли, а польза, которую он стал приносить в деятельности компании, стала для нас ценной.

Далее мы продумали развитие карьеры этого молодого специалиста после того, как этот сотрудник отработал в нашей аудиторской компании первый год, мы оплачиваем обучение этого сотрудника для подготовки к сдаче квалификационного экзамена для получения аттестата аудитора.

У нашей аудиторской компании и этого молодого специалиста появились общие цели, связанные с развитием карьеры молодого человека и подготовкой ценного специалиста для нашей аудиторской компании.

Как написано в книге «Внутренний аудит по Сойеру», что отдельные сотрудники, вносят свой вклад в определение целей и шагов, который приводит к достижению этих целей, берут свою карьеру в свои руки.

Вопрос 2. Какие модели компетенций внутреннего аудита?

Компетенция- это «знания, навыки, способности и другие характеристики, необходимые для эффективного выполнения той или иной роли».

Международный институт внутренних аудиторов определил 10 ключевых компетенций, имеющих важное значения для специалиста по внутреннему аудиту.

Красным цветом обозначены основополагающие компетенции, ожидаемые от эффективного внутреннего аудитора, на основе которых формируются остальные компетенции.

Синим цветом обозначены технические экспертные знания, требующиеся для успешного предоставления аудиторских услуг. Технические навыки включают GRC и деловую проницательность. Это «жесткие» навыки для выполнения работы.

Зеленым цветом обозначены важные личные навыки, влияющие на воздействие, которое технические экспертные знания оказывают на получателей услуг по предоставлению гарантий и консультаций.

Коммуникация, сотрудничество и критическое мышление- это «мягкие» навыки, обеспечивающие желаемый результат от информации, выводов и рекомендаций для проекта и пользователей услуг внутреннего аудита.

Серым цветом обозначены компетенции, необходимые для предоставления конечного продукта и внедрения улучшений и инноваций для обеспечения устойчивого развития в будущем.

Модель компетенций согласуется с Основными принципами профессиональной практики внутреннего аудита. Следование этой структуре помогает внутренним аудиторам поддерживать свое соответствие Стандартам 1210 «Профессионализм» и 1230 «Непрерывное профессиональное развитие».

Вопрос 3. Какие ключевые компоненты программы профессионального развития внутренних аудиторов?

Самооценка является первым шагом в реализации эффективного плана профессионального развития. Очень важно, чтобы сотрудники принимали личную ответственность за процесс развития.

Для выбора правильного набора действий для достижения плана развития не существует универсальной формулы. Каждый человек уникален, так же как уникальны конкретные наборы навыков, карьерные цели и обстоятельства внутренних аудиторов.

При создании плана профессионального развития в рамках постоянно развивающейся профессии внутреннего аудитора следует быть в курсе тенденций в отрасли. Какие навыки востребованы в настоящий момент? Какие навыки будут наиболее важными в будущем?

Глобальный опрос специалистов-практиков «Общая база знаний 2015» (СВОК 2015) дает представление по этому вопросу с точки зрения руководителя внутреннего аудита. На рисунке представлен рейтинг 15 важнейших навыков, основанный на ТОП-5 навыках, выбранных респондентами.

Аналитическое и критическое мышление и коммуникации возглавляют список главных пожеланий руководителей внутреннего аудита в отношении ценных навыков.

Согласно данным СВОК навыки аналитического и критического мышления способствуют применению внутренним аудитором технических знаний, в то время, как хорошие коммуникационные навыки помогают внутреннему аудитору донести информацию о применении технических знаний до заинтересованных сторон.

Вопрос 4. Какие ключевые навыки, которые хотят видеть руководители внутреннего аудита?

Руководители внутреннего аудита со временем учатся планировать и развивать деятельность службы внутреннего аудита, руководитель внутреннего аудита должен понимать ключевые концепции, имеющие центральное значение для бизнеса, и говорить на языке бизнеса.

Прозрачный процесс профессионального развития является ключом к созданию и сохранению вовлеченной команды. В качестве руководителя внутреннего аудита важно тесно работать со всей командой, чтобы обеспечить наличие четкой линии видимости того, что мотивирует каждого сотрудника.

Профессиональное развитие — это постоянный процесс с беспредельными возможностями для роста. Фокус руководителей внутреннего аудита смещается на лидерство, они задают тон для всей службы.

Руководители внутреннего аудита должны подавать пример, ведя себя в соответствии с высокими этическими стандартами с «неизменной честностью и порядочностью».

Большинство специалистов признает важность брендинга организации или продукта, но они не учитывают важность собственного брендинга или брендинга своей команды.

То, как руководители внутреннего аудита преподносят себя, имеет важное значение не только для получения новых заказов, но и для того, чтобы быть эффективными лидерами внутреннего аудита.

Итак, давайте подведем итоги.

Руководители внутреннего аудита разрабатывают общую стратегию управления эффективностью деятельности службы внутреннего аудита, сосредотачивая внимание на компетентности и повышении уровня зрелости каждого сотрудника.

Ответы на вопросы, которые даны в главе 5 книги «Внутренний аудит по Сойеру», предоставили ценную информацию для развития нашей аудиторской компании в области внутреннего аудита, соответственно, могут быть полезными для любой другой службы внутреннего аудита.

Наши аудиторы всегда проходили ежегодное повышение квалификации по программах повышения квалификации, но мы никогда раннее не планировали развитие карьеры наших аудиторов на 3 или 5 лет вперед.

Сейчас, познакомившись с международным опытом по управлению карьерным ростом сотрудников, мы со своей стороны для каждого молодого специалиста составили план карьерного роста на ближайшие 5 лет, а более зрелых аудиторов мы направили на обучение для получения новых знаний, на прохождение повышения квалификации в области внутреннего аудита.

Мы изучаем международную практику внутреннего аудита с большим интересом, применяя опыт мировых лидеров профессии внутреннего аудитора в своей работе.

Заявки на услуги по внутреннему аудиту подавайте на сайте нашей аудиторской компании, мы постараемся принести пользу для Вашего бизнеса.