Развитие деятельности и возможностей внутреннего аудита

Сегодня мы рассмотрим развитие деятельности и возможностей внутреннего аудита на основании международной практики аудита. С статье ответим на следующие вопросы:

1. Модели зрелости возможностей: заимствование передовых деловых практик.
2. Модель зрелости деятельности внутреннего аудита

В данной статье мы расскажем о ценных рекомендациях по построению службы внутреннего аудита, которые мы получили, исходя из международной практики внутреннего аудита, изложенной в книге «Внутренний аудит по Сойеру», изд.7.

Наша аудиторская компания оказывает услуги по аутсорсингу и косорсингу внутреннего аудита, применяя международный опыт внутреннего аудита, а также опыт мировых лидеров профессии внутренний аудитор.

Руководители внутреннего аудита должны видеть деятельность службы внутреннего аудита такой, какой она есть на сегодняшний день, а также как она должна быть адаптирована и изменена в ходе реализации стратегического плана развития.

Вопрос 1. Модели зрелости возможностей: заимствование передовых деловых практик.

В бизнес-подразделениях, которые стремятся оценивать и совершенствовать свою деятельность, часто используют модели зрелости возможностей (СММ).

СММ – это инструмент, используемый для измерения сегодняшних возможностей и определения следующих шагов в приобретении новых возможностей и определении следующих шагов в приобретении новых возможностей, необходимых для достижения желаемого места назначения.

Этот инструмент использовался The IIA во многих практических руководствах. Ниже приведена передовая практика, которая дает возможность оценить деятельность и возможности внутреннего аудита такими, какие они есть, что позволит наилучшим образом понять, что должно измениться для того, чтобы достичь стратегического места назначения.

Концепция СММ была разработана Университетом Карнеги-Меллон (CMU) в 1987 году. Университет попытался решить проблему, с которой сталкивались инженеры при разработке новых компьютеров. В реальности, если становление и рост сотрудников, процессов и расширяющихся возможностей технологий не происходит с одинаковой скоростью, возникают дополнительные проблемы.

Создание эффективной и результативной деятельности- непростое дело. Университет Карнеги- Меллон создал концепцию моделей зрелости возможностей.

Усилия Университета привели к появлению многих новых философий управления бизнесом, касающихся способов обеспечения согласованности людей, процессов и технологий в рамках операционной деятельности, эффективность и результативность которой увеличивается со временем, что позволяет добиться стратегического и операционного успеха.

Основные модели зрелости возможностей.

В 1990-х годах в ранних версиях концепций СММ применялись стадии процесса роста:

Считается, что использование СММ обеспечивает предсказуемость и эффективность процессов организации.

Интеграция моделей зрелости возможностей: Ассоциация аудита и контроля информационных систем (ISACA)

Сегодня принципы СММ по-прежнему занимают прочное положение во всем мире. Институт интеграции моделей зрелости возможностей (СММI) является мировым лидером в продвижении лучших практик, касающихся людей, процессов и технологий.

28 марта 2018 года институт СММI выпустил СММI Development V2.0— всемирно признанную модель совершенствования процессов на основе лучших практик в области разработки программного обеспечения, продуктов и систем, которые повысят организационную эффективность.

Глава Института СММI Кирк Ботула отмечает: «Высокоэффективные коммерческие и государственные организации во всем мире используют СММI для разработки четкой дорожной карты в целях снижения рисков, создания стоимости и построения прочной культуры непрерывного совершенствования».

Внутренний аудит и история моделей возможностей

В 2004 году Комитет The IIA по государственному сектору рекомендовал разработать модель возможностей внутреннего аудита (IA-CM) в целях повышения значимости внутреннего аудита в управлении государственного сектора и обеспечении его подотчетности.

Комитет признал, что внутренний аудит может значительно отличаться в разных странах вследствие различий в практике управления, процессах и культуре конкретных органов государственного управления.

Модель IA-CM была направлена на создание концептуальных основ для обеспечения последовательности. Модель возможностей была опубликована в 2009 году, обновлена в 2017 году.

В 2016 году IIA- Нидерланды была опубликована модель амбиций внутреннего аудита (IA- AM) и два практических руководства.

Компоненты разработанной в Нидерландах модели IA— AM и модели IA—CM служат источником информации, представленной в нижеприведенной таблице в качестве основы для определения возможностей деятельности внутреннего аудита.

Вопрос 2. Модель зрелости деятельности внутреннего аудита

Модель зрелости деятельности внутреннего аудита представляет компоненты и уровни, которые являются связующими звеньями между выбором продуктов и услуг внутреннего аудита, людьми, профессиональной практикой, мероприятиями, отношениями и структурами.

Это является не наукой, а ориентиром, позволяющим начать правильное обсуждение вопроса о том, как существующая деятельность внутреннего аудита должна измениться для осуществления стратегического выбора продуктов и услуг.

Важно отметить, что бизнес-среда и потребности заинтересованных сторон не являются статичными. То, что является передовым и целесообразным сегодня, завтра может стать неактуальным.

Например, iPhone, который в одно мгновение вытеснил отрасли проводной связи, производства часов, календари, выпуска книг, газет, кинофильмов, видео и музыкальную индустрию.

Также столбики для каждого из уровней модели зрелости деятельности внутреннего аудита будут расти и меняться.

Услуги, продукты и роль внутреннего аудита

Руководители внутреннего аудита могут определить текущий уровень службы внутреннего аудита на основе анализа компонентов в данной таблице, этот уровень является отправной точкой.

Целью этой таблицы является определение взаимосвязи между компонентами деятельности внутреннего аудита и потенциальной несогласованности между ними.

Управление людьми

Роли и навыки внутренних аудиторов должны стать товаром, о котором руководители внутреннего аудита осведомлены, который они совершенствуют и которым они управляют.

Команда внутреннего аудита испытывает потребность в специфической деловой проницательности и в специфических технических навыках.

Управление знаниями —  это относительно новая профессия, которая возникла на рубеже столетия. План знаний определяет, что необходимо будет знать, когда служба внутреннего аудита доберется до очередного уровня зрелости.

Знания бывают скрытыми (хранящимися в голове) и явными (записанными). В том, что касается услуг и продуктов, которые не являются повторяющимися (таких как внутренний аудит и консультирование), предполагается, что 80% необходимых знаний являются скрытыми, а 20% могут стать явными.

Это значит, что руководителям службы внутреннего аудита, в первую очередь следует внедрять программы обмена навыками (экспертов в предметной области), во вторую очередь- возможность разработки инструментов, шаблонов и руководств.

Профессиональная практика (деятельность)

К категории профессиональной практики относится все, что должно измениться в деятельности внутреннего аудита для обеспечения возможности приносить больше пользы.

Например, поскольку навыки внутренних аудиторов совершенствуются и приобретают более технический характер, должны существовать программы и мероприятия для эффективного использования роста навыков.

То, что должно быть мероприятием на Уровне 2, должно стать процессом на Уровне 3 и программой на Уровне 4 и 5.

Общие программы профессиональной практики могут включать формальное управление знаниями, специальные программы (ИТ, борьба с мошенничеством, анализ данных) или программу экспертов в предметной области.

Управление эффективностью деятельности

В новой службе внутреннего аудита, скорее всего, имеется лишь бюджет и бизнес-план. В процессе создания службы внутреннего аудита руководители традиционно сначала сосредотачиваются на производительности.

По мере того, как руководители службы внутреннего аудита начинают мыслить стратегически, становятся значимыми дополнительные показатели, отражающие путь к увеличению пользы и повышению своих возможностей.

Члены комитета по аудиту и исполнительного руководства понимают, что как повышение возможностей, так и повышение производительности являются видами деятельности, создающими добавленную стоимость. При достижении более высокого уровня зрелости внутренний аудит должен предоставлять отчет по обоим видам деятельности.

Организационные отношения и культура

Для построения высококачественных отношений руководители внутреннего аудита должны не только четко понимать ожидания заинтересованных сторон, но и просвещать этих руководителей и управлять их ожиданиями.

Культура всегда является политическим и реальным фактором, который может препятствовать либо способствовать усилиям внутреннего аудита.

Лучшие идеи не будут оказывать влияния, если руководители внутреннего аудита не способны представить их правильной аудитории.

Структура корпоративного управления (среда)

Организационные полномочия (Положение о внутреннем аудите), представляемые службе внутреннего аудита, и структура отчетности в организации определяют положение, которое позволяет службе внутреннего аудита быть профессиональной, независимой и объективной.

Интеграция службы внутреннего аудита с работой подразделений первой и второй линии защиты в сфере корпоративного управления, управления рисками и контроля, повышает пользу услуг и продуктов внутреннего аудита.

При рассмотрении каждого столбца модели зрелости деятельности внутреннего аудита руководители внутреннего аудита могут создать контекст для определения расхождений и возможностей.

Расхождения возникают, когда ожидаемый уровень услуг и продуктов не соответствует уровню вспомогательных операционных компонентов и требуются усилия по смягчению последствий.

Определение стратегии и текущего состояния возможностей (деятельности) внутреннего аудита предоставляют контекст для развития возможностей внутреннего аудита и встраивания мероприятий в процессы и программы, дающие возможность приносить пользу.

Заключение

В данной статье мы представили ценную информацию для развития службы внутреннего аудита в организации, исходя из международной практики лидеров внутренних аудиторов.

Каждая аудиторская компания или служба внутреннего аудита может, используя модель зрелости деятельности внутреннего аудита, определить свое текущее состояние возможностей внутреннего аудита.

Наша аудиторская компания также провела анализ своего положения на основании зрелости деятельности внутреннего аудита, мы находимся на третьем уровне зрелости: «Уровень 3 – Определенный».

Наши клиенты заинтересованы в предоставлении услуг по внутреннему аудиту, которому соответствует риск-ориентированный подход, но в тоже время мы понимаем, что не все компоненты модели «Уровень 3 – Определенный» соответствуют заявленным в модели компонентам.

Таким образом, мы установили разрывы между тем, что есть, и как должно быть. Далее становится понятным какие мероприятия предстоит провести, чтобы повысить зрелость деятельности внутреннего аудита нашей компании и принести большую пользу для своих клиентов.

Наша аудиторская компания ориентируется на методологические рекомендации мировых лидеров профессии внутреннего аудитора, мы стремимся к развитию внутреннего аудита и приглашаем заинтересованные организации развивать свой внутренний аудит вместе с нами.

Возможности благосклонны к тем, кто подготовлен!

Заявки на аутсорсинг и косорсинг внутреннего аудита подавайте на сайте нашей аудиторской компании: